“Il cliente affezionato è un costo”

Secondo questa strategia, il cliente affezionato è un costo. Pretende attenzioni speciali (in effetti, dicono le inchieste, è quel che si attende il 45%), è troppo pratico dei canali d’accesso al fornitore e le usa troppo spesso. Ma nel mondo delle merci usa-e-getta l’assistenza e la manutenzione sono in via di sparizione (con tanti saluti a un’altra invenzione degli anni 80, la “qualità totale”). Quindi il servizio post-vendita va ostacolato più che si può. Lunghe attese, spesso a pagamento (si diradano i numeri verdi), dirottamento su binari morti, call-center scostanti non sono sempre inefficienze, possono essere deliberate strategie.
Il cliente insistente stressa il personale, peggiora il servizio e fa perdere tempo: meglio mollarlo. L’eroe forse un po’ mitico di questa nuova tendenza è Gordon Bethune, tycoon texano che risanò la Continental Airlines: si favoleggia abbia cacciato con infamia una passeggera che si lamentava per la mancata distribuzione di noccioline su un volo per Parigi, al grido di “aver comperato un biglietto non le dà il diritto di maltrattare i miei dipendenti”.

Vittima di sportelli virtuali, il cliente non ha più ragione

Questo è l’articolo più patchwork visto da un po’ di tempo: si mescolano considerazioni sul marketing di Kotler, sul customer care, sulle associazioni di consumatori (Dio ce ne scampi), sulla fedeltà del cliente, fino a concludere che il cliente affezionato è un costo (inteso come “è più il costo del ricavo”?) e che è in atto nel mercato una deliberata strategia di in-soddisfazione del cliente. Magari fosse così; direi invece che le aziende:

  1. tagliano il customer care perché negli specifici “Key Performance Indicator” (KPI, una delle sigle più utili per ogni azienda per perdere contatto con la realtà) ne vengono considerati per comodità solo i costi associati (mentre la qualità viene misurata su numeri vaghi e che poco o niente hanno a che fare con la vera empatia con il cliente, tipo “il numero di secondi di attesa”)
  2. così facendo sottovalutano il passaparola negativo che genera, perché non è facilmente misurabile, e poi il marketing sta curando i KPI della pubblicità e il customer care non è sua responsabilità, e alla fine per amor di pace si fa prima a ignorarlo
  3. poi di riflesso sottovalutano il potere del passaparola negativo, solo perché non compare nei KPI di vendita in modo esplicito (il dipartimento vendite dà la colpa agli incentivi alle vendite, sempre troppo bassi),
  4. e dopo avere studiato i KPI di vendita, le aziende si lamentano della scarsa fedeltà di questo cliente “post-moderno”, “poligamico”
  5. …anche perché questa fedeltà la vogliono ottenere con mezzi ridicoli e impersonali: “non ha senso coccolare il singolo cliente, mandargli a casa gli auguri di buon compleanno e cose così.”. Ma va, pensate davvero che gli auguri automatici di Coop comprerebbero la mia fedeltà?
  6. …e visto che (cercando fedeltà in modo assurdo e perdendo passaparola senza saperlo) poi perdono soldi, ecco che devono tagliare sui costi, e dove? Sul customer care (che non vende, dicono i KPI).
  7. di rimando, i KPI forniscono come dato “chiave” che il cliente affezionato (e quindi più attivo sul customer care) si prende pure la quota maggiore del riparto a tavolino dei suoi costi, quindi “è un costo”. E il ciclo infinito ricomincia. Fino al crack finale.

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Gianluca Diegoli
Sono un bocconiano sfuggito alle società di consulenza, con un'esperienza ventennale di management nel marketing digitale.
Il mio lavoro è supportare le aziende come consulente indipendente e manager temporaneo su e-commerce, marketing,omnichannel.
Ho lavorato - tra gli altri - per Coop Alleanza 3.0, Ducati, Barilla, Tiscali, Altromercato, Cirio, Henry Cottons, LVMH, Telenor, CRIF, PMI, agenzie e startup.
Ho scritto Mobile Marketing per Hoepli, Vendere Online per Sole 24 Ore e Social Commerce per Apogeo, e altri.
Ho fondato Digital Update assieme ad Alessandra Farabegoli, che organizza corsi sulla comunicazione digitale.
Insegno e-commerce all'Università IULM di Milano.
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12 Commenti

  1. EmmeBi
    Pubblicato il 9 dicembre 2008 alle 4:45 PM | Permalink

    Appena l’ho letto su rep ho subito pensato a un tuo post, eheh.

  2. Pubblicato il 9 dicembre 2008 alle 4:59 PM | Permalink

    Anche io! :)
    E diciamolo, è ora di finirla con questo cliente. Cliente di qua, cliente di la. E’ ora di sbarazzarsene.
    Indiscrezioni sul prossimo articolo: spiegheranno che tagliando tutti ma proprio tutti i costi alla fine rimangono solo i ricavi.

  3. EmmeBi
    Pubblicato il 9 dicembre 2008 alle 4:59 PM | Permalink

    ..io nel frattempo ho iniziato a leggere CLienti Soddisfatti (F Angeli) di Claes FOrnell , l’ideatore dell’american customer satisfaction index.
    Boh, la premessa è interessante. Ti faccio sapere.

  4. Pubblicato il 9 dicembre 2008 alle 5:00 PM | Permalink

    Ripensandoci, è in atto una deliberata strategia di insoddisfazione dei lettori.

  5. Pubblicato il 9 dicembre 2008 alle 8:10 PM | Permalink

    @PI: LOL, ti nomino SVP Strategy, allora. :)

  6. Pubblicato il 9 dicembre 2008 alle 8:42 PM | Permalink

    Guarda, vengo da una (negativa) esperienza con uno che voleva trasformare tutto in indici, che pretendeva di misurare la soddisfazione del cliente senza capire chi fosse il nostro “cliente” o i nostri clienti. A volte se hai distribuzione complessa (e globale) è meno automatico di quanto sembri trovare chi devi “soddisfare”.
    gli indici, i moduli, le procedure servono, per carità, ma secondo me serve molto più il buon senso e amare davvero ciò che si fa e il proprio cliente.
    Se no succede quello che dici, misuri alla cazzo di cane (mi si perdoni il francesismo) e ti ritrovi con indici di performance del cavolo.
    quanto odiamo tutti Telecom o Enel da quando hanno peggiorato il servizio con call center inefficienti?
    Certo se sei un monopolio te lo puoi permettere…

  7. David
    Pubblicato il 10 dicembre 2008 alle 11:25 AM | Permalink

    Tutto quello che dici sarebbe vero se vivessimo in un regime di reale concorrenza. Ma ho l’impressione che in Italia prevalga sempre la scelta del cartello.
    Prendi le compagine telefoniche. Nessuna investe in customer care, perché tanto l’onda del passaparola negativo di Fastweb si schianta contro l’onda del passaparola negativo di Telecom.
    E’ un campo sul quale non investe nessuno e quindi non è un campo sul quale si fa concorrenza.

  8. Denis
    Pubblicato il 10 dicembre 2008 alle 12:32 PM | Permalink

    Ormai si pensa che bastano gli annunci in Adwords per fare vendite… poi tutto a performance con programmi di affiliazione e voilà!
    E poi i punti di domanda quando i CPA sono alti! :D

  9. Pubblicato il 10 dicembre 2008 alle 4:50 PM | Permalink

    1. Reichfeld (Buoni e Cattiti profitti, Etas) si è inventato il Net Promoter Score (NPS è uguale alla differenza fra Clienti soddisfatti (Promoter) e Clienti Insoddisfatti, il tutto diviso il numero di clienti totali) come esempio di KPI puntuale della fedeltà del cliente e della sua importanza in termini economici.
    2. La condanna esplicita degli alti costi legati alla fedeltà del cliente l’aveva fatta un partner di McKinsey, che spiegava come proprio i clienti fedeli andassero tartassati (tanto ormai sono fidelizzati) mentre andavano coccolati quelli che non lo erano ancora. Mi ero permesso di ridicolizzaro un pochino qui: http://www.retailforum.it/?p=335

  10. Pubblicato il 10 dicembre 2008 alle 9:39 PM | Permalink

    @gialluca in effetti conosco l’NPS: è un non-KPI no? in pratica dice: non posso misurare il passaparola, ma guarda caso chi ce l’ha cresce, gli altri no :)

  11. Pubblicato il 11 dicembre 2008 alle 12:25 AM | Permalink

    @gianluca In teoria l’NPS si pi può misurare (sondaggi, telemarketing etc…) e anzi consiglia alle Aziende di monitorarlo costantemente.
    O forse ho capito male cosa intendi per non-KPI…
    @L’imprenditore e David.
    Le compagnie telefoniche investono molto sulla Cura di coloro che non sono clienti (NYCC – Not Yet Customer Care:-) perchè operano in un mercato che non solo è oligopolistico ma anche vischioso, per i Clienti è molto oneroso (tempo, denaro, incertezza sull’effettiva convenienza, abitudine…) cambiare operatore.

  12. Pubblicato il 25 dicembre 2008 alle 7:04 PM | Permalink

    Ciao a tutti, io vengo da una società di vendite online dove, quando son venuto via, mi hanno fatto sapere che la mia scelta di un c.care telefonico era fondamentalmente sbagliata: faceva perdere prezioso tempo alla collega che doveva gestire i clienti…
    Quasi quasi mi son sentito in colpa!
    (poi ho cambiato idea)
    Marco