Quando il cloud si chiamava ASP, e venderlo era un incubo

Dice che il futuro è bello, ma un po' buio.

Anni e anni fa ero un autonominato-promettente product manager con la cravatta nel fantastico mondo dell’IT ai tempi della niu economi. E ho imparato tanto da tanti fallimenti, una di queste cercare di vendere applicazioni come servizio, allora chiamato Application Service Providing, il papà del cloud attuale, che diamo abbastanza per scontato. Benedetta era una mia ex collega che ora lavora in agenzia (la stessa che lavorava con noi al tempo) e mi ha fatto qualche domanda amarcord, che però mi ha fatto riflettere su certe mode e certi corsi e ricorsi, non solo del mondo dell’IT, ma di come si cerchi di vendere la tecnologia e non il bisogno, la novità tecnologica e non l’innovazione di business.

Era troppo presto per l’Italia? Troppe le barriere culturali da superare?

La prima risposta che mi sovviene è che sì, eravamo troppo avanti. Avevamo intuito che in teoria questo modello poteva portare a minori costi per l’azienda nel medio-lungo periodo, più innovazione (in quanto le applicazioni erano sempre aggiornate o quasi) e quantomeno con un livello di sicurezza comparabile a quello aziendale. Noi sapevamo che i sistemi aziendali danno una sicurezza spesso più psicologica che reale, la classica frase era “i dati stanno in casa nostra!”, e che questa è molto sopravvalutata. Ma non lo potevamo certo dire ai nostri interlocutori, i responsabili IT in azienda, che i loro sistemi erano sicurissimi — come i nostri peraltro — ma che il problema erano i post-it delle password degli utenti e non solo.

All’IT manager non far sapere…
Abbiamo sbagliato interlocutore — il responsabile IT non voleva certo in quel momento farsi “soffiare” il suo core business: spesso il successo di un prodotto o di un servizio non dipende dalla sua intrinseca bontà tecnologica, ma dai costi di cambiamento, e le motivazioni reali dell’acquirente, soprattutto nel B2B: spesso il timore di bruciarsi la carriera per soluzioni che forse daranno vantaggi in seguito, ma che ora hanno rischi immediati: blocca l’acquisto. Non cambiare ciò che funziona è sempre stato un mantra dell’IT e noi eravamo quelli che li volevano cambiare. Il secondo mantra è “nessuno è mai stato licenziato per aver acquistato IBM”. E noi non eravamo IBM.

O è stata anche una questione di marketing azzeccato, a partire proprio dal nome?

Non credo sia stata questione di marketing propriamente detto, credo che sia stata una rivoluzione dal basso. Del resto erano anni che Telecom Italia investiva cifre notevoli in promozione, con scarso successo. Sono stati invece gli utenti a cominciare a utilizzare in modo spontaneo Google Docs, Dropbox, Skype, la webmail, gli smartphone e le app collaborative. Il colpo finale dell’internet mobile ha reso i firewall e le app interne più un impiccio che un vantaggio. Tutto questo ha rotto gli argini e anche i responsabili aziendali più reticenti hanno dovuto arrendersi al fatto che internet è un mezzo sicuro ed efficiente per accedere ad applicazioni in rete.

Nella tua esperienza quanto conta un brand azzeccato? Oppure se un’idea è buona si vende anche se non parla da sé.

Nel mercato IT attuale, consumerizzato, conta più il passaparola che si sviluppa su di un prodotto innovativo che dà vantaggi immediati e basso rischio di cambiamento: Dropbox non era certo un naming innovativo o particolarmente azzeccato. Lo è stato il prodotto: semplice, affidabile, economico, e supportato da una campagna di member-get-member (“iscriviti pure tu, guadagnamo spazio entrambi”) che è diventato un paradigma.

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Pubblicato da

Gianluca Diegoli

Nato davanti alla TV ma con un'esperienza ventennale di management su digital marketing, ecommerce e comunicazione online per le maggiori aziende italiane. Ho creato il progetto di formazione Digital Update con Alessandra Farabegoli e insegno digital marketing all'Università IULM di Milano. Ho scritto Mobile Marketing per Hoepli, Vendere Online per Sole 24 Ore, Social Commerce per Apogeo, e 91 Discutibili Tesi per me stesso.