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  • Marketing e interazioni tra persone e aziende, dal 2004

Contro il benchmark

Guardarsi attorno è attività sana. Finché non diventa un’ossessione. Il marketer ha questa ossessione, fin dalla culla direi, guardando i lavori di ogni anno dei miei studenti all’università. Dio non voglia mai che mi scappi scritta la parola benchmark in un brief o pronunciata nella presentazione del project work. Immediatamente lo studente di marketing si mette all’opera in una certosina ricerca dei dettagli, fino ai competitor di quarto grado, che sono come i parenti dello stesso livello, non ti ricordi mai di averli se non quando fai le riunioni di famiglia e ti domandi chi fosse quello in fondo alla sala. A sua discolpa, il marketing manager medio farebbe lo stesso.

Come è minuziosa la selezione dei partecipanti, così poco lo è la condiscendenza verso i pregi di questi. Come per i parenti, ognuno dei competitor ha difetti più o meno vistosi ma sempre critici.

In pratica, come il 90% dei guidatori pensa di guidare meglio della media, il 90% dei professori pensa di insegnare meglio della media, e il 90% degli studenti universitari pensa che prenderà un voto migliore della media (e sì, sono statistiche vere, leggi il libro del premio Nobel per l’economia Thaler, quello della «spinta gentile» (anche se io lo preferisco nel libro più professionale e meno pop, «La nascita dell’economia comportamentale»).

Ecco, il benchmark o bench o benchmarking (o il benchmarketing, un refuso di uno studente che trovo geniale) è quasi sempre rassicurante, nella maggior parte dei casi inutile, fuorviante in casi limite, ma fatali.

In alcuni casi diventa perfino accecante: storia vera, un imprenditore odiava talmente il proprio concorrente da non accorgersi più che il mercato stava cambiando. Ma l’importante era fare un euro più di fatturato del maledetto vicino (in effetti un altro paragone possibile è quello del vicino col tagliaerba più potente). Ma a volte nemmeno quello, basta avere un like in più su Facebook, o comprare Google Ads per essere sopra l’annuncio dell’odiato competitor, anche a costo di buttare soldi.

In lui la trasformazione digitale è stata passare da avere il catalogo cartaceo della concorrenza in anteprima per sfogliarlo avidamente, a fare refresh, refresh, refresh sul sito del competitor

E anche quando è fatto usando dati e sondaggi veri, e considerando le persone/clienti intelligenti (o quanto meno furbe), cioè non liquidate con «i nostri clienti non capiscono la qualità», ha un difetto genetico: ogni benchmark è un limite. «Se i tuoi competitor non sono validi, ti stai misurando contro un recinto basso». Misurarsi sulla competizione in un mercato stagnante significa rinunciare a innovare, a guardare oltre un settore.

E i mercati, come i settori, come le categorie di prodotto, sono limitazioni e confini artificiali, che noi dall’ufficio marketing tracciamo in carte geografiche di territori che non esistono (più) nella mente delle persone.

Un prodotto leader di mercato (eheh!) può diventare obsoleto non perché sia stata la concorrenza diretta a dissolvere le vendite, ma perché un prodotto sostitutivo, o un diverso bisogno hanno fatto sfumare la necessità di soddisfare il bisogno in quel modo. «Forse il mio modello sarà anche il migliore del segmento C, ma forse le persone in città hanno solo bisogno di taxi migliori» (per dire).

L’unica misurazione valida è quella sui clienti: quanto è la loro soddisfazione, quanto valgono nel tempo, quanto passaparola fanno. Il benchmark è un utile passatempo per chi non sa cosa fare, cosa vuole, che strategia ha, a chi si rivolge davvero. Ci stavo pensando, ma nei miei framework di consulenza non ce n’è nemmeno uno, sul puro benchmark.

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